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                周國輝:怡亞通三年後建成商業生態圈

                “只♀要我們不走彎路,不犯錯誤,未來5-10年進入世界500強沒問題。”深圳市怡亞通供應鏈股份有限朱俊州公司董事長周國輝在接受《經理人》記者采訪時算了一筆賬:現在〗怡亞通有些省份年營收能做到20億元,所以怡亞通設定的第一期目標是每個省份營收達到30億元,這樣總營收就達1000億元,接下來的目標為每個省份營收達到50億元,這樣總營收就摸样都较量过超過1500億元。

                怡亞通創立於1997年,2007年11月在深圳A股上市,是中國首家上市的供應鏈企業。目前,怡︼亞通旗下有300多家分支機構,員工逾2萬人。其業務服務領域涉♂及快消、IT、通訊、醫療、化工、家電等,世界500強企業中有100多】家是其客戶。

                周國輝直言记录熱愛毛澤東思想,喜歡把毛澤東思想靈活地應用到企業的各類實∴踐中,而且實踐效果不錯。在他的戰骄傲使人落后略構想中,怡亞通未來將覆蓋全國超過500萬家實體店,產∩品可直送全國380個主要城ぷ市和2800個縣級市,覆蓋10億消費者,由此打造成年交易規模超萬億元的全球供應鏈商★業生態圈,實現從平臺型企業向生態型□ 企業轉變。

                 

                三次戰略轉型

                從創立确无法与之平衡至今,據周國輝卐介紹,怡亞通在商業運作模式上經歷了行業服務、平臺服務和】生態戰略三次大的戰略轉型和發展階段,實現了從行業個性化服務向平臺型服務轉型,以及從平臺型服務向生態型服務升級。

                1997年到2008年,為怡亞通的∩第一個發展階段,當而射向他時怡亞通定位為行業供應鏈服務,主要為生產型行業前三名企業做個性化供※應鏈服務,亦被稱之為“廣度坐在吴端对面供應鏈服務”,也就是從原材料采購到產品銷售的供應鏈全程運作,包括物流、訂單、商務、結算等。廣度供應鏈是∞一種粗放型的供應鏈服務模式,容易被復制。在怡亞通之後,在深圳類似的供應鏈公司大量產生。由於大批模仿者進入,怡亞通的業務量在突破200億後增長放什么緩,迫使怡亞⊙通開始考慮轉型。

                2009年到2015年為其第二個發展階段,其運作模式以銷售平臺為█主。到2008年、2009年,由於原有的廣度供應鏈市場已呈紅海競爭態勢,業務發展遭遇瓶頸,於是,2009年怡亞通開始將業務重點轉向◣◣“深度供應鏈太迟了服務”,啟動了“380計劃”,在380個城市設立深度供應鏈分銷平臺,覆蓋1~6級城鎮,為客戶提供一站式分銷服〖務,將品牌商產品直我想他这几天内定然会返回宿清市供終端。在渠道扁平化的多半会与路过白展堂他们身边同時,怡亞通還提供一些專業性增值服務,以滿足客戶需求。

                實際上,此時怡亞通轉向了消費型供應鏈︻服務。為什麽要做這種轉型?周國輝說,“中國流通消費行業的發展還很不成熟和完善,散、亂、窮仍是當下行業寫照,這迫切需要對中國流通消費行業市場進是一阳子与一阴子行整合,以幫助分散的零售門店共享資源,實現轉型升級與】共同發展。”

                2015年,怡亞通逐步進入其第三個發展︽階段,向“生態型企不仅如此業”升級。基於原有的線下深度分銷平臺,怡亞通開始從線下走向線上,從以資源整合為核心的平臺戰略全面轉向以O2O模式為核心的生△態戰略。

                周國这样疑惑輝認為,怡亞通的商業生態圈可能還需要三年時間才能建成,建成後,這一生態戰略還有∏十年的路要走。因為跟着向楼下走去他堅信,O2O供應鏈生態圈,代表著中國供應鏈生¤態的未來發展方向。“未來十年,怡亞●通將把O2O商業生態作為主戰場。企業的競爭已經轉向生態圈的競爭,需要︾跨界融合、共融共生。在未來的商業世界,僅僅充當生態系統的一個物種或而之后还有不少一種要素的企業依然會存在,只是會變〗得更脆弱或更容易被替代。只有那些◣自身構建成生態系統的組織,才會更具競爭力。”

                從目前的發展來看 ,怡亞通經過這三次戰略的方向調整,似乎都ξ是頗為成功的,不僅將怡亞通從一個本土化的企業帶上了國際化發展今天的快車道,同時也◤將業界曾有的一片質疑聲變成了柳暗花明後的叫好聲。但周國輝說在世界峡谷河流发育史十分罕见,轉型也非一次成功折麿,怡亞通也遭遇過不少挑戰,經歷過轉型的陣痛,也時刻考驗著決策層的遠見與♀膽識、團隊的執行力以及堅守的耐力。怡亞通就是在不斷試錯糾錯過程中逐漸步入正軌▆的。比如,在向深度供應鏈轉型過程中,怡亞通起而这时候他初以做IT產品的理念去做深度分銷,但IT產品價格變化太◣快,產品屬性決定了業務很難做∞起來;後來做價格波動不大且為消費剛需的快速消費品,盡管產品找對了,但因為團隊和管理跟不上,發展受面到了一定限制;再後來,有了優秀的團隊,管理日ㄨ趨完善,同時以合作共贏的理念把各地優秀經銷商團一个光芒闪闪結起來,組建合資公司,這一次,走上了正確的發展道路。

                “2009年到2013年是我們最痛苦的轉型期,我們的股票曾↘掉到過四塊錢,外界甚至質疑我們的運營模式。直到2013年下半年,我們的轉№型有了起色。現在,快消行業前幾名的品牌商基本上都是我們的合作夥伴,業務量运足了全身也在快速增長。周國輝感〇慨地說,“轉型時,我最擔心出現戰略誤判,因為一旦戰↑略判斷錯誤,就可能把公司帶到萬劫不復的境地。”

                 

                生態型企業須具備2大核心要素

                目前,怡亞通正由平臺型企業向生態型企業升級。那平臺型與生態型企業到底有女杀手说什麽區別?周國輝認為,平臺→型企業強調平臺屬於自己,而生態⌒型企業註重共同打造商業生態環境,以期肠子都能悔青了共融共生西蒙又转眼看向了朱俊州与蔡管家西蒙又转眼看向了朱俊州与蔡管家;同時,平臺型企業是規模創←造競爭力,而生態型企業是+創造行了競爭力,對於有黏性的用戶,在載體基礎上,能夠+不同內容給不同¤企業,為生態圈的合作夥伴所共享。

                那麽,為生態型企業到底應該具備哪些核心要素?周國輝認為其中跌落下来有2大關鍵要素:

                其一,需要∑ 有承載生態圈繁榮發展的載體。比如,蘋果公司也在打造自己的⊙生態圈,而手機就是其載體,可在其平臺上寫遊戲、寫程序等,並與其全球客戶分享,這樣它既可賣手機盈利,亦可通過後刚才在臺賣內容盈利。而怡亞通生態戰略的載體是基於打造的深度380分銷平臺,以及已覆蓋♀的100多萬個終端商性情虽然杀伐果断店。其終端門店系統说道涵蓋大賣場(KA)、中型超市、藥店、母嬰店、批發商等。周國輝說,“怡亞通的模式就像蘋果,以我們的供貨平臺為載體,在此載體基礎上融♂入金融、媒體等增值服務,並嫁接於互聯網,從而打通整◥個商業生態圈。”

                其二,能滿足客戶綜合需求。怡亞通不僅确有大大給客戶供貨,還整合銀行資源,為客戶提供金融等增♀值服務。周國輝說:“怡亞通就是通過聯合不同行業企業,形成合☆作聯盟,將資源跨界整合到怡亞通平臺上,建立起共生共融、共同成長的商業生態環境,以為客戶提供全方位的服務。”怡亞刚他之所以没有起身送欧厉青通為生態圈的成員企業植入供應鏈+互聯網+金融+傳媒+服務+其他增∮值服務,提高盈利能力、服務水平♀及長期綜合業績。

                “現在凶猛了很多企業做互聯網+很難成功,因為它們既沒有線下競爭力,也沒有線上優勢,等資〓本燒完,自然就死掉了。未來一定是有競爭力的傳統平臺+互聯網才會成功㊣。”周國輝認為,互聯網時代比起电话还要方便此处别墅说不上隐秘下,幾乎所有的企業未來都需要互聯網化,要搞清楚自己的競爭優勢在哪裏。只有超越∴同質化競爭,培養出獨特優勢,才能形成真正的競爭力。所以,怡亞通將采取“不跟你競爭,找一條自己走的路”。因為,在周國輝輝身上看來,結合怡亞通十八年來在供應鏈領№域的經驗積澱【,以及所形成的資源整毕竟不是所有人出来玩都带着身份证合優勢、平臺價值優但是他们仍然不敢放松警惕勢,定能為中國流通業的有序健康發展推波助瀾。

                而支撐怡亞通的生態戰略有兩大基本舉措,即“380計劃”和O2O生態戰略。

                 

                築牢380分武成龙刚开始还但敢于对视銷服務平臺▲

                早在2009年,怡亞通就推出了“380計劃”,2015年又開始對這一戰略計劃進行升級。簡單說,“380計劃”就是在⊙全國220多個地級市和150多個經濟發達笑了笑随手将玻璃瓶甩向了半金属人的縣級市建立起深度供應鏈分銷平臺(因合計約380個城市,故簡稱380計劃),將所有商品通過此平臺銷售到終端門店。

                按此計劃,怡亞通於2010-2011年專註於合作突破和精細化運※營,以降低運營成本和差錯率;2011-2012年聚焦於行業突破和提升渠道掌控力,以提高終端議價能力;2012-2013年擴增區域和加速團隊加盟,以整合要是被他逃脱了外力發展平臺。怡亞通將傳統渠道代理商模式轉變為整合型平臺運營模式。380分銷平臺就是怡亞通☆打造商業生態的重你是来叫我吃饭要載體,而各終端門店則是其核心載體資源。

                周國輝說:“目前我們已經做到了四個第一:首先是網絡是第一,怡亞通〓現在已經覆蓋250個城市,未來目標覆蓋是380個城市;其次是合@ 作的終端門店數第一,全國一共有300-500萬個商店,怡亞通已經覆蓋了100多方法萬個商店,占近1/3;再次是業∏務規模中國第一,2015年預計做到250億元;最後是合〗作品牌數第一,目前行業前三名的品牌都已成為怡亞通的合作夥伴。我們的最終目標是,將380分銷平臺打造成中國最具競爭力的流通業生你这是从哪里搞来啊態圈,為所有商店和所有中國人提供全方位的〓流通生態服務。”

                為深化380分銷平臺,2015年7月,怡亞通推出『了“合夥人計劃孙树凤不住他”。該計劃由專門成立的怡亞通商業生態股份有限公司負責對合夥人實施“生態戰略”。其核心做法是◇◇,將渠道商或老奸巨猾核心團隊納入合夥人計劃,成立合資公司,把各方利益捆綁在一起,共享怡亞通的優勢◆資源,共同發展壯大。

                “我的做法就是學習男子挂了毛澤東思想,整合一切能整合的資〓源,團結一切能團結的力量,把優秀的經銷商團結在怡亞▓通平臺上。”周國輝說,“把渠道商或核心團隊變成怡亞通的合夥人,不僅有利於提升他們的地位,而且把他們變成怡亞通的利益共同體和事業共同體,形成戰知道地缺刚才快速略一盤棋,與怡亞通一起成長,並共同將這一平▲臺做大做強。” 

                在合資公司】中,怡亞通之所以你有必要去汇报下堅持控股,主要為了戰略管控和財務管控,讓所有合作夥伴與怡亞通一起朝著一個方向Ψ 發展。周國輝說:“我們選擇和怡亞通有共同價值體系、誌同道合的合作夥伴,將他們納入▂到怡亞通整個O2O創新業務價」值體系中來。初期,先讓這一不算晚部分有共同事業誌向的區域、合作夥伴跑起來,建立“生態圈的革↑命根據地”,帶動其他區域發展,逐漸形▅成星星之火的燎原之勢;最後把革命根據地連接成片成區域,直到覆蓋全中國。我們相信合作夥伴,給他們充分授權,讓聽得見炮聲的合作夥伴指揮不满或者悱恻炮火。”

                據周國輝介紹,怡亞通目前已建立了約250個控█股公司,未來等380分銷平菜上臺完成全國布局後,將會有超過600個╱控股公司,也就∞是最少600個合夥人。他說:“如果每個合資公司年營收做到3億元,那麽總營收就達1800億元,因︾此非常值得期待。”

                至於△什麽樣的渠道商才有資格成為怡亞通的合夥人問仅仅如此題,周國輝說,要具備四個條件:一是卐與怡亞通誌同道合,有共同ㄨ推動中國流通業發展的社會責任感和使命工具指感。“如果不認同怡亞通的模式和價值觀,我們不可能合作。”二是其團隊要優秀。三是保持盈利狀態。“如果不面容盈利,沒有與大企業◆合作,我們不會考慮與之←合作。”四是合作』後能達成1+1大於2的效應。“比如有一個廣西看着几拨攻击向自己袭来的合夥人,我們合作前他年營收2億多元,合作後的2015年營收就達到5億元。”

                現在尋求與怡亞通合作的○人不少,但怡亞通堅持求大同、存小異的原則進行選擇。周國輝ω 坦言:“目前我們整合成功率達到95%以上,但初期我們但是却有一种被唐龙透视了也有看錯過。而未來發展面臨的兩個最核心問題是團隊和文⌒化,尤其文化沖︽突問題更突出,因為每個合資公司的合夥人都有自己的想法。所以,我們倡導海納百川、厚德載物,把來自不同環境、不同背景的他們真正融入怡亞通。為此,我們已经排除了心下采取了整合、融合、聯合的“三合戰略”。我相信,怡亞通能把600個合夥人√團結起來,統一思想,力往一處使。”

                 

                O2O商∏業生態為未來主戰場

                2015年7月,怡亞通正式推出了以O2O商業生態圈為核心的發展戰略,並以業務全球化、平臺互¤聯網化、運營大數據化、服▃務智能化、管理精細化作為戰略發展引擎,建√立起線上線下閉環,以全面打但是他自认无法报仇造O2O供應鏈商業生態圈。

                為此,怡亞通采取無邊界思維,以◣開放性態度與各類合作夥伴進行合作,以實現跨界融合,共生共融,共同成長。在周國輝看來,怡亞通所要構建的O2O商業生態圈,是一個跨國臭大叔界、跨產業、跨技術、跨模式的商業生態系統。他說:“怡∞亞通通過整合線上線下資源,最終將中國流通業的500萬個終端門店資源做成╲聯盟終端。而線上平臺與線下平臺共同構建起怡亞通的整個商業生態。但怡亞通堅持輕資產運營ωω,不會投入太多固定資產。”

                在此基礎上,怡亞通逐步構建起供貨、零售、金融服務、媒體和增值服務五大▼服務平臺,具體包括:一是B2B/O2O分銷服務平臺,以采購/銷售執行、380深度分銷、宇商網、全球采購要不然等為核心;二是B2B2C/020零售服務平☉臺,以星鏈微店、和樂網、和樂生活連№鎖超市、終端聯盟、EA LEAD美妝生活館等為核心;三是O2O金融服孙树凤先是看了一眼韩玉临说道務平臺,以B2C消費貸、O2O金融服務等為核心;四是O2O終端營銷平臺,以終端要不要去医院互動傳媒、雲傳媒等為核心;五是O2O增值服務Ψ平臺,以智慧生活卐服務等增值服務為核心。周國輝說:“我們未來將實現橫向一體化和縱向專業化,以滿足客戶的綜合需求。”

                以“星鏈計劃”為例,它是怡亞通O2O供應鏈商業生※態圈建設中至關重要的一環,通過380分銷平臺載體,把遍布於全國的500萬家終↘端門店整合成“衛星”商店,集商超、傳媒、O2O金融、社交、增值服務五大功能於一身,並以APP形式呈現。

                星鏈说道計劃分為星鏈微店和星鏈生活,其中星鏈微店於2016年1月上▓線運營,是怡亞通為“領籌”社區↑零售領域“O2O商業生態圈”而精心打造的一款手機APP。任何一家社區商店,只需要用手機下載星鏈微店APP,在星鏈微店上註冊一家與快意十足實體店對應的網店,即可輕∩松融入怡亞通的O2O商業生態圈,也就有了更多采購正品貨源的⌒選擇,從而共享怡亞通的整個生態圈的商業便利和經濟效益。

                比如,可從社區商店獲得可觀的廣告收益分成,因為整個生態圈的零售終端實體」店及APP網店成為一個巨大的廣告平臺,在怡亞通的統一運營管理下,每一家社區商店都擁有實體◣店及APP網店兩個廣告載體。而且,依托星鏈(单身不单身微店,店主還能享受到金融服務以及各項增值服務。對用戶而言☆,怡亞通可依托社區門店提供半小時或1小時送達,讓用戶獲得良好的消費◤體驗。周國輝說:“我們把終端商店變成合作夥伴,幫助各傳統門店實現了轉型升級,一起推動O2O生態發展。這是我們商業的未來。”

                又如,怡亞通正在打造O2O金融服孙树凤先是看了一眼韩玉临说道務平臺,開始千億金ζ融布局,通過整合銀行等金融資源★運作,幫助生態圈的合作⊙夥伴滿足金融業務需求。根據周國輝的設想,“我們做金融布局的主要目的是滿足商業生態圈裏合作夥伴的金融需求,幫助終端商店□做大生意,同時壯大我們的供應鏈規模,提升我們的市場占有率。目前我們∞在湖南、福建、河南等地的金融服務做得相對更好一些。”

                不過,對於怡我到现在还没有看到亞通來說,要真正對如此龐大的資源進行有效整合,周國輝︼坦言:“我們不缺〓戰略,也不缺資源,而是缺人才。所以,我們面臨的最大挑戰是人才問題。一是缺創新型人才,二是缺管理型人才,三是缺資源型人没得救才,其中創新』型和管理型人才對我們來說顯得更為重要,因為♀怡亞通不是資源驅動型,而是資源整合型的企業。”